珍味小梅园浦文明:四月疫情复盘,最重要的几点反思
The following article is from 浪潮新消费 Author 陈文曦
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非常态、不确定性依然是这个时代的关键词。一堑一智,未来要如何应对这种突发情况,并把这种要素融入到企业的经营体系中,提前做好准备和布局,恐怕是很多品牌不得不去关注的新课题。
在近期浪潮新消费的会员专题活动中,珍味小梅园创始人浦文明结合过去几个月疫情的实战经历,从供应链、渠道、产品、组织等维度展开了深度复盘。
得益于前期在品牌节奏、供应链、备货等方面所做的充足准备和预案,以及面对变化时的积极应对,上海四月疫情期间,珍味小梅园的销量不仅没有下降,反而同比去年增长了4倍以上。
“我一直在给团队强调几点,别人贪婪的时候我们要恐惧,比如去年大家都在拼命融资冲销量的时候,我们已经开始调整结构,减少线上投放的精力,砍掉亏钱的业务,把精力放到线下渠道布局上。同理,当别人恐惧、都在收缩的时候我们要贪婪,这正是机会所在,疫情以后我们反而要按下加速键。”
珍味小梅园创始人浦文明
浦文明拥有近20年采购与生鲜电商运营管理经验,先后在易初莲花、沃尔玛、家乐福、饿了么操盘采购及运营业务。深谙生鲜预制菜行业市场趋势、产品研发控本及线上线下前后端链路。
“珍味小梅园”品牌以产品和用户需求为核心,拥有一年业绩翻十倍的销售佳绩,获得超5轮一线机构投资。
截取精华内容,与创业者共享!
分享 | 浦文明 编辑 | 陈文曦
我今天的主题是《疫情围堵下,一个预制菜品牌的乘胜追击》,主要和大家分享从上海疫情爆发到现在,我们在做什么事情,以及疫情期间要注意什么。
疫情刚开始的时候,我们有10个门店一下子被关停了,但销售额一直没有下降,甚至一直在增长,三月份比二月份增长还多。
当时我们做计划库存的同学还担心会不会有滞销等各种问题,但我们把计划订单翻倍以后,发现整体销量还是在增长的。
首先我们给KA供货的量大了,夫妻老婆店的订单数也在增加。但线上的云仓订单出了点问题,货发不出去,有些地方物流全停掉了,所以线上交易额有受到影响。
3月底上海政府通知浦东封控的时候,浦西在最后4天,所有地方买东西像不要钱一样,门店都在抢,连我自己都在外面开车给客户送货。
我们还入了将近三四千箱货进了仓库,当时还挺开心的,觉得关4天之后又可以做。但到了4月5号,我们发现一下子都变了,已经不太可能会解封,仓库也基本不可能开了。
所以我们在4月的前几天非常焦虑,基本什么都不能做。后来我觉得不能再这么等下去,不然整个4月都会很难受。
于是立马启动了在松江的备用仓,把工厂剩的都拉到松江仓开始发货,因为我们和新希望旗下的新生活有合作,可以做配送,订单量一下子就开始爆发式增长。
我们第一次团购卖了将近1万套套餐,结果整个供应体系接不上,所以卖了半个小时就把订单停掉了。
4月份有各种各样的问题,第一是仓库分拣打包配送,第二是工厂。我们第一批货是3月份备的,到4月份再向工厂要货的时候,工厂也封控了,原材料都进不到。
我们在全国有四个云仓,就把原来应该在线上发的货都往上海调,保证度过这一段最困难的时期。
后来我们没货了,新希望集团也有一些产品,他们给了我们很大支持,还一起联名做了套餐。
那十几天我们非常焦虑,供应链天天被我催着要货,物流费又涨得厉害,我们从大连调一车货回来,15米的车成本将近6万块钱,以前可能才1万。但是为了保证上海的供应,这个成本我们也内部消化了。
到四月十几号的时候,我们在嘉定仓还有1万多箱货,但因为封控都拿不出来。
我们就找到街道和嘉定政府,因为我们是保供企业,这批物资是做保供的,希望政府给些通融。
17号我们才顺利把嘉定仓库的1万多箱货全部运出来,拉到我们的松江仓库,这时候货源就比较充足了。到了4月底,工厂慢慢恢复,各个环节才开始变好一点。
复盘四月份最困难的这段时间,我觉得有几个点要反思:
第一,仓库一定不能只有一个。如果只有一个仓库,一旦被封就直接抓瞎了。我们在全国有四五个仓,所有的货都可以往回调,所以才在4月没有损失太多业绩。
第二,不能只依托于一家工厂。
我们在四月和五月工厂出了各种问题,比如说好今天交货,所有的货都做出来了,车都找好了,结果工厂突然告诉我们园区要静默管理三天,你的货就拉不出来,团购那边的钱已经收了,结果履约不了。
而且货量有可能是不受控制的,我们在疫情最严重的时候,老上海葱油饼这款产品有三家工厂在做,几家工厂都差一点点就可能会断货。
我们有主力工厂和备用工厂,疫情期间有五家工厂在给我们供货,4月头到5月底这段时间某些单品可能还是会缺货,但大的货量从来没有特别损失过。
这是基于我们在疫情之前做的一些准备,包括供应商、代工厂和原材料备货,都有比较好的方案。
所以在供应链条上面,你一定要准备得更充分一点,这样你在遇到黑天鹅的时候才不会受到很大影响。
如果今天你没有货,那你的员工想发力做任何事情都是没有办法,只能被迫“躺平”。
我们在疫情期间每天都非常忙碌,3-5月这三个月里销售额没有受到任何影响,甚至同比去年还有4倍左右的增长。
光供应链完备还不够,因为你可能会发现别人开团都卖得挺好的,你的货就老是卖不出去,做团购也只有几个团长来找我,很难做裂变。
这里面关键就在于渠道铺设。我们在疫情刚开始的时候,更多的货量是供应在叮咚买菜、盒马、大润发、家乐福会员店这些大KA,因为他们是保供,他们的货也是从品牌方这边来的。
所以我们在第一波的时候,会把货出到大KA渠道,保证他们的供应,基本上货只要进仓,它第二天几乎都能卖完。
另外还有小B端,疫情之前我们还铺了一些夫妻老婆店,他们自己也有群,疫情期间在群里面就可以卖货。
而且因为我们供应链体系搭得好,基本能保证他们接单我们配送,从而迅速地把货铺到各个小区。
现阶段的预制菜行业,渠道可能是唯一的壁垒,预制菜品牌在渠道端的布局一定要广泛,特别是线下渠道。
因为线下是有限货架,线上是无限货架,线下如果你先铺进去,就意味着其他品牌铺得少一点,品牌曝光度和市场占有率就都会好一些。
前面讲的出货到KA属于“正规军”,有总仓和配送,我们只要把货供进去就OK了,除此之外我们还有“团购游击队”。
疫情期间所有的物流和快递都停掉了,大家在叮咚和盒马都抢不到东西,卖场也关门,团购就突然多了起来。
我们也是一样,疫情之前在上海开了三十几家直营专卖店,每个月还要付房租和员工工资,疫情期间要关店就很焦虑。
后来我们的仓库配送体系搭完,有了团购以后,就马上组织了培训,教店长怎么做团购和外卖。教他们用工具写文案,门店的店长就变成了团长。
我们疫情之前围绕门店搭了很多微信群,只要把信息往群里一丢,裂变非常快。一共三十几个店长,能做到平均每个店长一个月带来10万元收入。
这样就把房租和人员工资挣回来了,所以我们大部分的员工疫情期间收入都没有降低,除了一些特别“躺平”的岗位稍微打了一点折。
团购在疫情期间其实是效率最高的,这块还是要靠整个公司的运营体系和团队的凝聚力。
我们对销售人员和店长会每天早启动晚复盘,早上用钉钉开个会碰一下,讲好今天应该怎么卖产品,到晚上9点多要求每个人发日报,复盘今天做了什么,明确进度。
我们对产品要求比较高,性价比也比较好。产品做得好就有复购,所以我们的团长都非常愿意卖小梅园的产品。
大家可能会觉得5月底马上要解封了,团购不会像疫情期间生意那么好,但对于我们来说,我们5月份的团购业绩反而比4月份还要好。
很多买过我们产品的消费者都在不停复购,还有很多团长在裂变,因为大家发现小梅园的产品非常好卖,就有很多人找过来要团我们的产品。
大家可能每天花在做饭上的时间要三四个小时,然后还要上班,小孩还要读书,但有了预制菜以后,大家做饭的时间少了很多。
我们疫情中团购卖得最好的几款产品,比如葱油饼、酸菜鱼、炸猪排,基本上只要上架就是秒空。很多做到现在的团长都是先付钱再排队等货,货一到就发出去。
这里面关键就在于产品力,一定要做到又好吃,性价比又高。预制菜属于大众消费品,一定是走性价比路线。
消费人群年龄在30-45周岁,60%-70%以上都是女性用户,以宝妈为主,他们更关注优质优价的东西。
我们一直坚持走这样的路线,发现复购特别高,很多团长都是团了再团,每隔三四天就要开一次团。
而且很多其它团可能只要几十份就可以送货,但我们必须要达到6000甚至7000块钱才能送货,因为我们配送体系太饱和了,如果太低我们是没有配送能力的,这样也过滤掉了一些低效团。
我知道疫情期间很多创始人会焦虑员工在家怎么管控,我们在疫情刚开始的时候,就已经做了一些预案,公司合伙人开会也下达了一些战斗任务。
我们要求员工在钉钉5分钟内一定要有响应,手机要待机,电脑带回家,保证任何问题都能随时解决。
疫情期间相对空闲的部门,我们会开展培训,让HR做一些分享,所有员工都动起来,不能真的“躺平”。
我们有三条业务线,线上是做抖音、快手、拼多多、天猫,大部门在疫情期间坚持在家办公,保证运营端销售发货不出任何问题。
第二是供应链端,包括采购、品控、物流、计划、订单组,这几个是最繁忙的部门,每天工作到晚上12点。
第三是品牌端,疫情期间我们也在做各种品牌联合,比如和美的、老板电器等品牌联动,做联合促销。所有团购促销推广的文案也都是品牌部在做的,设计师也是从早忙到晚。
还有HR其实也没停,我们觉得在疫情之后必须要踩下油门,所以招聘工作一直在持续,另外还有疫情困难时期做发物资这样一些员工关怀的事情。
所以我们每个部门都在做好自己的事情,都是高效推广。组织上员工一定要自我驱动,不能靠创始人去push。
特别是在家办公的时候,哪怕你真的不做什么,确实我们也看不到,但好的员工和不好的员工,你能一眼看出他的业务状态。
我们很多销售人员都是从早忙到晚,一个人每天可以接几万块钱的订单,一个月下来就能接将近100万,几乎没有时间休息。
所以疫情更能看出哪些员工是在好好上班,哪些员工又是在“躺平”,我们确实也有一些店长和业务人员在“躺平”,一单都出不了。
对于“躺平”的员工,我们就只发基本工资,判定的逻辑很简单,业务人员如果一单都开不了,那我们就认为你是“躺平”的。
但凡你能出单,我们就认为你是在努力干活,就会给到合适的薪资,做得好的疫情之后还会奖励,而做得不好的可能会优化。
所以总结一下我们疫情期间需要注意的事情,主要有几点:
第一,在产品供应链端,要全力备足弹药。供应链最大的难点就是货,一定要把货做到位。
第二,线下事业部的销售人员要不停地去谈判,争取拿到订单,有了订单才能转起来。门店店长要担起责任,想办法把自己的店租、房租、员工工资挣回来,我们都会要求员工来做这件事情。
第三,线上事业部不是特别受疫情影响,所以我们持续进行店铺运营、抖音推广和直播电商的投入。
第四,品牌部一直在做联名,和其它品牌联合为上海的保供贡献力量,希望通过这波疫情,迅速把小梅园这个品牌深入到上海人民的心智里面。
Q:这几个月整体环境不太好,有些创始人选择“躺平”,找到时机顺势而为,你认为在谷底蕴含着什么样的机遇和空间?
A:有些人感觉好像天塌了,如果选择“躺平”,可能也就结束了。
但我们认为这可能是个机遇,因为疫情是所有人都要共同面对的,那么谁更乐观、准备得更充分,就更能吃到疫情以后留下来的一波红利。
我一直在给团队强调几点,第一是别人贪婪的时候我们要恐惧,比如去年大家都在拼命融资冲销量的时候,我们已经开始调整结构,减少线上投放的精力,砍掉亏钱的业务,把精力放到线下渠道布局上。
疫情来的时候,我们很顺利地就把之前的布局用了起来。
同理,当别人恐惧、都在收缩的时候我们要贪婪,这正是机会所在,疫情以后我们一定会按下加速键。
疫情后很多餐饮店因为一些不可控因素可能会倒闭,整个餐饮行业行情不太好,这对于我们来说就是机会,因为一些优质店铺会空出来,我可以迅速拿到便宜又好的店铺。
所以这两个月我们一直在筹集资金,同时做培训和开店的准备,疫情一过就会冲锋,希望下半年能开出将近200家门店。
Q:疫情中和渠道是怎么协同的?最好的渠道是哪些?对后面的拓展有哪些启发?
A:最好的渠道还是叮咚买菜、盒马、家乐福会员店这些自己有大仓配送的KA渠道,因为大家在KA里能买到更多东西,我们只要供货就可以。
另外大家要发展一些大经销商。我们在疫情期间有几家大的经销商,也拿了很多货,帮我们分摊了配送压力。
还有很多经销商自己开团购,相当于我把货进到他的仓库,他来负责配送,他卖小梅园产品,同时又卖别人家的产品,这样组合在一起可能比单卖效果更好。
预制菜是做饭的解决方案,大家买菜的渠道必须要能铺进去,如果你铺不进去,就有可能被别人铺了。线下是有限货架,不管是夫妻老婆店还是KA,一台冰柜你占了别人就进不去,一些比较优质的点位一定要先抢占。
Q:如何看待疫情后的预制菜行业?现在同质化竞争很惨烈,如何让公司进入常态化可持续的发展通道,关键动作是什么?
A:预制菜最早出来的时候叫餐饮零售化,是为了在疫情期间帮助餐饮企业渡过难关,但疫情常态化实际上加速了预制菜从B端走向C端。
有些人觉得疫情以后大家就不买预制菜了,其实不是这样,因为如果你在疫情买过预制菜,发现它做饭又简便、性价比又高还很好吃,那你肯定能养成习惯。
这个过程是不可逆的,当你选择过更方便、更简单、更好吃的东西以后,你会把它抛弃吗?不太会。
品质好的预制菜品牌会被顾客牢牢记住,大家还是会持续消费。这和当初的外卖一样,点外卖半个小时就送到了,你不会说我以后就不点外卖了。
现阶段预制菜的壁垒不是商品,我相信所有能做的企业都能做出来,无外乎就是口味有点不一样。
比如大家都用酸菜鱼,那么最终顾客买到的酸菜鱼可能口味上没有特别大的差异,所以商品壁垒是不存在的。
另外有人觉得工厂是壁垒,我有工厂就很牛逼,但我觉得如果是做To C端的企业,工厂可能反而是负担。
我有了工厂以后,精力和资源都要投到上面,渠道怎么铺设、货怎么卖、研发什么产品,大家都会有些不一样的想法,会被束缚住。
那么预制菜的壁垒是什么呢?我觉得现阶段还是渠道,谁能迅速把渠道铺进去,把自己的品牌心智做起来,谁能先让用户形成预制菜等于某某品牌的印象,这是现阶段最主要的问题。
至于同质化,关键还是在于怎么看待这个问题,如果单纯为了不同质化而去研发用户没听过的菜式,反而是不利的。
预制菜这个品类词也是刚刚出来的,在用户心智里面,大家买预制菜不会去搜索这个品类词,而是搜索菜名。
所以如果你研发的都不是一些知名的菜品,那就会很难,因为消费者不认知,你要靠你自己一家来教育用户。所以在研发新品的时候,一定选择比较知名的菜系。
另外要选大家觉得锚定价格高一点的知名菜系,比如为什么酸菜鱼卖得很好,就是因为这个单品报出去以后,顾客第一反应是餐厅价格最少78一份,外卖很小一份也将近四五十。
而你买一份酸菜鱼预制菜只要30块钱,从心理上就能感知到我的价格比饭店里便宜,大家就都会来买。
同时酸菜鱼口味又很复合,又酸又辣,很有记忆性,所以卖得很好。
有些商家可能会用巴沙鱼代替黑鱼,这也无可厚非,区别就在于你是想做一些优质优价的东西,还是只想卖便宜冲一点量而已。
这没有谁抄谁的问题,原则上就是只要你能把渠道做好,把品牌力做起来,大家就会觉得你推出的东西都是别人来抄你,而不是你去抄人家。
Q:能否分享一下预制菜的发展趋势?
A:现在加入这个赛道的玩家越来越多了,之前大家会觉得水浅鱼也小。
但近几年几波疫情让很多餐饮企业很痛,如果这些企业有预制菜的话,就还没有那么难,比如老盛昌的一些预制菜在上海卖得特别好,没有受到影响,所以这也是一些餐饮企业的机会。
当越来越多的人一起来做预制菜的时候,就会有更多的大厨投入到预制菜菜系的研发之中,预制菜就会越来越好吃,产品力也越来越强。
几年前大家吃的预制菜口感很差,那时候小龙虾如果做成预制菜都不能吃,但是现在液氮冷冻技术出现以后,小龙虾冷冻预制菜的口感不比现烧活杀的小龙虾口感差,预制菜的春天就来临了。
这需要整个行业的共同努力,包括传统的生产型企业和新锐品牌玩家,一起加入到预制菜的创业大环境里面,让预制菜行业欣欣向荣。
现在不管是一线城市还是二三线城市,预制菜的体量都会越来越大。现阶段一二线城市用户的接受度更高一点,因为预制菜实际上解决的是时间问题。
四五线城市还是稍微有点难,因为他们时间更多一点,自己在家做饭做习惯了,还没有养成这个习惯。
我觉得当企业能做到性价比更充分、上游也做得比较好的时候,你再去做四五线城市,顾客买预制菜的价格能低于买食材回去做饭的价格,我相信四五线城市也会迎来一波预制菜的爆发。
所以预制菜一开始还是在一二线城市,未来三五年可以慢慢普及到低线城市,就看大家愿不愿意参与进来。
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